Risk Yönetimi

RİSKLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMALAR
1.1. Riskin Tanımı
Gerçek kişi ve tüzel kişiler açısından gelecek çeşitli belirsizlikler taşımaktadır. Bireyler ve işletmeler bu belirsizlik durumunda kendilerini en az zararla çıkma amacını göz önünde bulundururlar. Belirsizlik ortamı beraberinde çeşitli riskleri ortaya çıkarır.
Riskin çeşitli tanımları mevcuttur, başlıca önemli tanımlar şunlardır;
“ Risk İtalyanca ‘risco’ kelimesinden gelmekte olup bir zarar veya bir kayıp durumuna yol açabilecek bir olayın ortaya çıkma ihtimalidir. Tehlike ile aynı anlamdadır ve ileride ortaya çıkması beklenen ama meydana gelip gelmeyeceği bilinmeyen olaydır.”
“ Risk, arzulanmayan bir olayın meydana gelebilmesinin sakınca dolu belirsizliğidir.”
“ Risk, gelecekte ortaya çıkması istenmeyen bir olayın gerçekleşme olasılığı olarak nitelendirilebilir.”
Risk her faaliyetin içinde ve her yerde yer alan, bireyleri, kuruluşları,ekonomiyi, sosyal politik hayatı, hükümetleri ve çevremizi yakından ilgilendiren bir unsurdur. Bize kendi hayatımız ve geleceğimiz kadar önemli bir konu olup oluşumuzla ilgilidir.
Karşılaşılan problemler ve davranışlar gösterir ki, gelecek için bilgimiz çok azdır. Bu düşünce diğer bütün aktivitelerde olduğu gibi iş dünyasında böyledir. Bir işlem yapılırken bu çok etkin veya daha az etkin kaynakların ve değerlerin doğrultusunda gerçekleşmesi gerekir. Bu demek değildir ki, elde edilen bilgiler tam doğruyu gösterecektir, veya tamamen yanlıştır; amaç bu değerlerin bir bilgi kaynağı olarak kullanılmasıdır.
Riski bir ölçüye kadar kavrayabiliriz, zaten tamamıyla kavrayabilseydik risk de var olmazdı. Belirsizlik olmasaydı oluşumuz da çok sıkıcı, tekdüze ve tamamıyla yaşanması zor bir varoluş olacaktı.
Endüstrileşmiş toplumlarda, kendini dıştan yardım görmeksizin besleyebilecek bir tek fert zor bulunur. Bugün artık bu insanoğlu üretim ve dağıtım hattının zincirlerine bağımlı yaşamaktadır. Dolayısıyla da organize bir risk yönetimine ihtiyaç kendiliğinden ortaya çıkmaktadır.
1.2. Riskin Nitelikleri
Riskin niteliklerini şöyle sıralayabiliriz:
· Risk; maddi ve gerçek olmalıdır.
· Riskin tanımında da belirtildiği gibi, riskin meydana gelip gelmeyeceği ve ne zaman meydana geleceği belirsizlik içermelidir. Zaten bu belirsizlik olmazsa riskten de bahsedilemez.
· Olayın meydana gelişi ve doğuracağı zarar ileriye dönük olmalıdır.
· Prensip olarak riskin ve olayın meydana gelişi bir insan iradesine bağlı olmalıdır.
· Tehlike meşru olmalıdır.
1.3. Riskin Çeşitleri
Kişiler ve işletmeler risk taşıyıcısı durumundadırlar. Taşıdıkları risklerin önemini, ağırlığını, ciddiyetini kavramış olsun veya olmasın her kişi veya işletme risk taşıyıcısı durumundadır. Kişi ve işletmeleri tehdit eden riskleri iki kısma ayırmak mümkündür.
1.3.1 Ekonomik sonucu olmayan riskler
Ekonomik sonucu olmayan riskleri, başka bir deyimle “para ile ölçülebilir” bir sonucu olmayan tehlikeleri ilgililer kendileri taşır. Bu riskler sigorta alanı dışındadır. Mesela insanların manevi varlığını, şeref ve haysiyetini tehdit eden tehlikeler esas itibariyle iktisadi sonucu olmayan tehlikelerdir.
1.3.2. Ekonomik sonucu olan riskler
İktisadi neticesi olan (para ile ölçülebilen ) riskleri sigortacılık bakımından iki kısma ayırmak gerekir.
1.3.2.1. Kesin sonucu bulunan riskler
Bu tür risklerde ilgili kişi veya işletme kar veya zarar edecektir. Kar, kazanç sağlamaya yönelen faaliyetlerde kaybetmek ihtimali de vardır. Kar – zarar ihtimali farklı olabilir; fakat sonuçta kar veya zarardan biri mutlaka gerçekleşecektir. Bu tür risklerin asıl önemli bölümünü ekonomik hayatın temelini oluşturan ekonomik faaliyetlerle ilgili kararlar oluşturur.
1.3.2.2. Tesadüfi riskler
Gerçekleşip gerçekleşmeyeceği belli olmayan risklerdir ve bu çeşit risklerin gerçekleşmesi halinde, sadece zarar söz konusudur.
1.3.3 Karar Riskleri
Herkes doğru veya yanlış, olumlu veya olumsuz kararlarının sonucuna katlanır. İşletmelerde de yönetimden sorumlu olanların verdikleri doğru-yanlış, isabetsiz-isabetli, olumlu veya olumsuz kararların sonuçlarını işletmeler taşır. Üretim açısından yanlış karar veren, tüketicinin arandığı kalitede veya pazarda rekabet edemeyecek maliyette mal veya hizmet üreten işletmeler bu gibi konularda alınan kararların olumsuz sonuçlarına katlanırlar. Verilen kararların risklerini ilgili kişi veya işletmeler bizzat taşır. Bunların başka bir kişiye ve işletmeye devri söz konusu olmaz. Yetersiz veya yanlış kararlar sonucunda önce kar kaybı, sonra zarar ve nihayet işletmeye yatırılan sermayenin kısmen yada tamamen kaybedilmesi gibi durumlar ortaya çıkar. Kişi veya işletme, kararları ile, kendi yollarını ve geleceklerini tayin eder. Ekonomi hayatında karar risklerine ticari risk veya işletme riski denir.
1.4. Riskin Gruplandırılması
Riskle yapılacak savaşta ilk adım kuşkusuz riski tanımaktır. Riski gruplandırmak, balli kavramlar altında incelemek, karşı yöntemler geliştirmek açısından önemlidir. Risk değişik açılardan ele alındığında 4 grupta incelenebilir:
Yapısal açıdan riskler
Kendini yaratan nedenler açısından riskler
Etki alanları açısından riskler
Yol açtıkları kayıplar açısından riskler
1.4.1. Risk yapısal olarak ele alındığında iki grupta toplanabilir:
- Saf riskler: Gerçekleşmesi halinde, en iyi ihtimalle, bir değişikliğe neden olmayan ancak büyük olasılıkla kayıplara yol açan ve yaşadığımız dünyanın yapısında, yaşamın kendinde varolan risklerdir. Örneğin, deprem ve benzeri doğal afetler.
- Spekülatif Riskler yada Ticari Riskler: Gerçekleşmesi halinde kayba, gerçekleşmemesi halinde kazanca yol açan risklerdir. Örneğin, bir miktar paranın borsada belli hisse senediyle yatırılması.
1.4.2. Kendisini Yaratan Nedenler Açısından Riskler
- Dinamik Riskler: Toplumdaki değişikliklerden kaynaklanan, ekonomik, sosyal, politik, teknolojik, çevresel niteliklerdir. Spekülatif riskleri bu grupta incelemek mümkündür.
- Statik Riskler: Dinamik riskleri yaratan değişmeler olmasa da varolan diğer bir değişle saf risklerdir.
1.4.3. Etki Alanları Açısından Riskler
- Temel yada objektif riskler: Toplumun tamamını yada büyük bir bölümünü etkileyen risklerdir. Örneğin, politik belirsizlikler, doğal afetler.
- Özel yada subjektif riskler: bir kişi yada kuruluşa özel ve bir ölçüye kadar onlar tarafından kontrol altında tutulabilen risklerdir.
1.4.4. Yol açtıkları kayıplar açısından riskler
Yol açtıkları kayıplar açısından riskler belli derecelerle sınıflandırılabilir;
Derece : Bir kuruluşun temel mali yapısını değiştirmeyecek nitelikteki risklerdir.
Derece : Yine bir kuruluşun borçlanmasına neden olabilecek büyüklüktedir.
Derece : Kuruluşun iflasına yol açabilecek büyüklükte etkili olan risklerdir.
1.5. Sermaye Kullanımına Bağlı Risk Çeşitleri
Sermaye kullanımına bağlı riskler, işletmenin finansman kaynaklarıyla ilgilidir. Öte yandan doğal olaylar dışındaki riskler yanılma ve zarar kaynakları olarak adlandırılır. Bu tür riskler işletmenin kuruluş, organizasyon ve iş akışındaki hatalı karar ve davranışlar sonucu ortaya çıkarlar.
Bu gruptaki riskler aşağıdaki başlıklar altında özetlenebilir;
Organizasyon ve yönetim riski
Pazarlama riski
Üretim alanındaki riskler
Satın alma riski
Faaliyet ve koordinasyon riski
1.5.1 Organizasyon ve yönetim Riski
- Organizasyonun gereğinden fazla pahalı yada yetersiz oluşturulması,
- Genel yönetim giderlerinin çok yüksek olması,
- Uygun bir iletişim sisteminin kurulmamış olması,
- Muhasebe sisteminin yetersiz oluşu,
- Maliyetlerin hatalı hesaplanması (maliyet muhasebesi sisteminin kurulmamış olması),
- Sermayenin yanlış yönetimi ( yeterli fizibiliteye dayanmadan alınan yatırım kararları),
- Kapasitenin fazlasıyla yüksek tutulması,
- Firma istatistiklerinden yeterince yararlanılmaması.
1.5.2 Pazarlama Riski
- Yanlış fiyat politikasının uygulanması,
- Satış ve dağıtım genel giderlerin yüksek olması,
- Yanlış bir ıskonto sisteminin uygulanması,
- Ürünlerin katkı marjının iyi belirlenmiş olması yada yeterince kontrol edilememesi
- Depolarda gerekenden fazla yada az stok bulundurulması
- Satış organizasyonunun yetersiz olması, Pazar araştırmalarının düzenli ve sistematik olarak sürdürülmemesi,
- Güvenilir bir satış istatistiğinin tutulamaması
1.5.3. Üretim Alanındaki Riskler
- Ekonomik olmayan üretim yöntemlerinin uygulanması,
- Makine parkının hatalı yerleşimi ve tekin bir taşıma sisteminin ihmal edilmesi,
- Makine tesis ve aletlerinin kalitesizliği nedeniyle yüksek tutarlarda tamir-bakım giderlerinin ortaya çıkması,
- Yetersiz kontrol nedeniyle hatalı üretim yapılması,
- Genel üretim giderlerinin yüksek olması,
- Konstrüksiyonların elverişsiz olması,
- İş akışının iyi organize edilmemiş olması, zaman ve hareket etütlerine yer verilmemesi
1.5.4. Satınalma Riski
- Hatalı satın alma yöntemlerinin uygulanması,
- Satın alma ile ilgili yeterli bir kalite kontrol sisteminin kurulmaması
- Hammadde ve malzemenin israf edilmesi,
- Üretilen malın niteliklerine göre aşırı yüksek yada düşük kaliteli materyal kullanılması,
- Materyalin yeniden kullanılması
1.5.5. Faaliyet ve Koordinasyon Riski
- Faaliyet derecesindeki önemli düşmeler,
- Faaliyet derecesindeki değişmelere göre maliyetlerin kontrol edilememesi,
- Personelde tam bir işbirliği anlayışının olmaması,
- Personelin hatalı seçimi ve yeterince eğitilip geliştirilememesi,
- Firma büyüklüğüne uygun sağlık ve sosyal önlemlerin alınmaması,
- Bölümlerin temel işletme hedeflerinden uzaklaşarak koordinasyon sorununa yol açmamaları.
PAZARLAMADA RİSK ÜSTLENME VE YÖNETİMİ
2.1. Risk Üstlenme
Risk üstlenme, özel bir risk durumunun varlığının kabulüdür ve riski azaltmak için herhangi bir çaba harcanmayabilir. Bu yöntem, düşük risk durumları için daha uygundur. Bu tür riskler, ya programın doğasında var olabilir yada diğer azaltma faaliyetleri sonucunda, kalan artık risktir. Risklerin üstlenilmesi, onların ihmal edildiği anlamına gelmez.
Risk üstlenme, riskin oluşması durumunda, yaratacağı sonuçların kabul edilmesi kararıdır. Bu nedenle alınan riskler, kapsamlı olarak değerlendirilmeli ve ona göre risk üstlenme kararı verilmelidir.
2.2. Risk Karşısında Kişinin Davranışları
2.2.1. Hasara Engel Olma
Hasarın meydana gelmesine engel olmak üzere alınacak tedbirler, hem işi hem de toplum bakımından en fazla istenen bir şeydir. Burada ise eğitimin önemi açıktır. Risk kaynaklarını kişilere anlatmak, işletme içindeki risk çeşitlerini onlara tanıtmak ve bu suretle onlarda risk kavramını geliştirmek, hasara engel olmak üzere alınacak tedbirlerin başarısını sağlayacaktır.
Hasarın meydana gelmesine engel olma tedbirlerinin hududu,bunlar için yapılan masraflardır. Bu masrafların, işletmenin katlanabileceği miktarı aşmaması gerekmektedir.
2.2.2. Riski Kabul Etmeme
Burada riske karşı alınacak tedbir söz konusu olup, onun varlığını kabul etmeme durumu vardır. Riskle karşılaşan kişilerin, onun varlığından haberleri olmamaları nedeniyle, her türlü endişeden yoksun olarak davranmaları riski kabul etmemenin esasıdır. Riskin kabul edilmemesi bazen de onun küçümsenmesinden ileri gelebilir.
2.2.3. Riske Katlanma
Kişi, riskin varlığını görmektedir. Fakat ya riskin sebep olabileceği hasarı küçümsediği için yada riske katlanmaktan başka çare göremediği için meydana gelebilecek hasarı peşinen kabul etmektedir. Gündelik hayatımızda karşılaştığımız birçok riskler önemsenmeyecek derece olduklarından, kolaylıkla onlara katlanılmaktadır.
2.3. Risk Yönetimi
Risk yönetimi başlı başına bir yönetim disiplinidir, ancak diğer disiplinlerle bir bütünlük içinde uygulanmalıdır. Risk yönetimi, ne kalite yönetiminin ne de proje yönetiminin faaliyetlerinden biridir. Risk yönetimi ayrı bir disiplindir, ancak tüm yönetim disiplinlerinde olduğu gibi, tek başına ve bağımsız olarak uygulanması da pek mümkün değildir. Risk yönetimine, proje yönetiminde kullanılan bir teknik olarak bakılması, risk yönetimi ile sağlanacak kazançları azaltacaktır. Risk yönetiminin başlı başına bir disiplin olarak risk kültürünün, stratejisinin, prosedürlerinin,planlarının geliştirilmesini, sorumlulukların, yetkilerin ve nasıl bir organizasyonla yürütüleceğinin, süreçlerinin net bir şekilde tanımlanmasını sağlayacaktır. Diğer ilişkili yönetim disiplinleri ile bir bütünlük içerisinde ele alınması önemlidir. Ortak disiplinlerle bir bütün olarak uygulanması sonucunda, tekrarlayan faaliyet ve süreçlerin ortadan kaldırılması sağlanarak, yönetimin etkinliği artırılır.
Risk yönetiminin resmi ve resmi olmayan kısımları vardır. Verilen her kararın doğasında bulunan riskler, resmi ya da resmi olmayarak en aza indirgenmeye çalışılır. Risk, hem bir davranış ve çalışma kültürü haline getirilmeli, hem de sistematik ve disiplinli olarak uygulanmalıdır.
Başarılı risk yönetim programı genellikle aşağıdaki özelliklere sahiptir:
· Uygulanabilir, kararlı ve iyi anlaşılmış,
· Planlı ve yapılandırılmış,
· Risk azaltma stratejileri ve risk düzeyi ile tutarlı faaliyet stratejisi,
· Faaliyetlerin ve risklerinin sürekli olarak yeniden değerlendirilmesi,
· Bütün maliyet, çizelge, performans içjn tanımlı,
· Etkin test ve değerlendirme planı olan,
· Resmi dokümantasyona sahip.
Risk yönetim yaklaşımı geniş bakış açısı ile, disiplinli, yapılandırılmış, bilgiye dayalı
ve sürekli olarak yürütülmelidir. Başarılı bir risk yönetimi için kritik olan erken planlama ve proaktif yaklaşımdır. Riskler organize, kapsamlı ve iteratif olarak belirlenmeli, değerlendirilmeli, azaltılmalı ve izlenmelidir.
Gerçekçi bir risk yönetimi, bilgi temelli olmalı ve geçmiş veriler, en iyi uygulamalar
kullanılmalıdır. Risk yönetim faaliyetlerinin sonuçları, tam ve detaylı olarak dokümante edilmelidir. Risk yönetiminin sistematik ve etkin bir şekilde uygulanması için şu noktalara dikkat edilmelidir:
· Risk yönetimi ile ilgili prosedürlerin hazırlanması,
· Potansiyel problem çözme yaklaşım ve tekniklerinin geliştirilmesi,
· Risk faaliyet sonuçlarının dokümantasyonu,
· Sürekli olarak uygulanması.
Risk değerlendirmeleri sürekli yapılmalı ve yönetim stratejileri risklere göre yeniden ele alınmalıdır. Erken aşamalarda kritik olduğu öngörülen bir riskin, ilerleyen aşamalarda, kritik olmadığı anlaşılabilir ya da tam tersi durumlarla karşılaşılabilir.
Konuya hakim olundukça, riskle ilgili bilgi arttıkça, risk kararları daha doğru verilebilecektir.Bilgi arttıkça risk kararlan geçirilmeli gözden ve yeniden değerlendirilmelidir.
Etkin bir risk yönetimi dört yaklaşımla ele alınabilir:
a) Performans kontrole dayalı yönetim (değişim yavaş olduğunda elverişlidir)
b) Geçmiş verilerin değerlendirilmesi ile geleceğin öngörülmesine dayalı yönetim
c) Anticipation (önceden görerek eyleme geçme) ile yönetim (değişim hızlıdır, ancak tepki verecek zaman vardır)
d) Esnek yönetim/hızlı tepki (tehlike ortaya çıkmıştır ve çok hızlı tepki vermek gerekir).
2.4. Risk Yönetiminde Ortak Disiplinler
Risk yönetimi, işletme içerisindeki diğer yönetim disiplinleri ile bir bütün olarak yürütülmelidir. Risk yönetimine ortak disiplinler şunlardır;
· Strateji Yönetimi
· Performans Yönetimi
· Kalite Yönetimi
· Özdeğerlendirme
· Teknolojik Yenilik Yönetimi
· Bilgi Yönetimi
· Öğrenen Organizasyonlar
· Kıyaslama (Benchmarking)
· Değer Mühendisliği
· Yeniden Yapılandırma
· Maliyet Yönetimi
2.5. Risk Yönetiminde Sistem Ve Süreç Yaklaşımı
Günümüz yönetim disiplinleri, süreç ve sistem yaklaşımı ile ele alınmaktadır. Etkin bir, risk yönetiminin de, sistem ve süreçlere dayalı bir yaklaşımla yürütülmesi gerekir. Risk yönetiminin süreçlere dayalı bir yaklaşım ile uygulanabilmesi için, kuruluş içi veya dışı süreçler tanımlı hale getirilmeli ve yapılandırılmalıdır. Risk yönetim süreçleri arasındaki etkileşimin tanımlanması, görünür kılınması, geri bildirim mekanizmalarının kurulması ile risk yönetiminde sistem yaklaşımı gerçekleştirilecektir.
Ürün yaşam çevrimi boyunca uygulanacak olan risk yönetim süreçlerinin, kuruluştaki tüm ürün yaşam çevrim süreçleri ile bir bütün olarak tanımlanması gerekir. Günümüz yönetim yaklaşımlarında, süreçlere odaklanmanın yeterli olmadığı, süreçlerle birlikte, süreçler arasındaki etkileşimlere de önem vermek gerektiği anlaşılmıştır. Bu nedenle, etkin bir risk yönetim sistemi için,süreçlerin tanımlanması ile birlikte, risk yönetim süreçlerinin kendi içerisinde ve diğer süreçlerle ilişkisinin net olarak anlaşılması, tanımlanması ve dokümante edilmesi gerekir. Sistem yaklaşımı ile ele alınan risk yönetiminde,. birbiriyle ilişkili bir dizi sürecin etkin bir şekilde yönetilmesi sağlanır.
Risk yönetimi süreçleri temel olarak iki kısımda ele alınır:
· Planlama
· Yürütme
Planlama sürecinde, risk yönetiminin program boyunca, nasıl uygulanacağı planlanır.
Risk yönetiminin yürütme aşamasında, risk yönetim planına ve risk azaltma planına göre,
risk değerlendirme, azaltma, izleme ve kontrol faaliyetleri gerçekleştirilir. Risk yönetim süreci temel olarak altı adım içerir:
· Risklerin belirlenmesi
· Risklerin nicellenmesi
· Risklerin dokümante edilmesi
· Risk tekniklerinin seçimi ve kullanılması
· Riskle ilgili kararların verilmesi
· Risk kararlarının uygulanması
Risk yönetimi, altı temel adım ile yürütülür:
1) Risklerin belirlenmesi
a. riskleri belirleyebilmek için sistematik bir yapının kurulması
b. araştırılan konu ile ilgili uzman kişilerle görüşme
c. benzer süreçlere ait verileri inceleme
d. dokümanları inceleme
2) Risklerin nicelenmesi
a. riski ölçümlenerek için bir tablo geliştirilir
b. riskin oluşma olasılığı değerlendirilir
c. riskin hedeflere/süreçlere etkisi değerlendirilir
3) Risklerin dokümante edilmesi
a. risk izleme dokümanının geliştirilmesi
b. entegre olunan süreçlerle etkin bir iletişim ortamının geliştirilmesi
4) Risk değerlendirme sonuçlarının incelenmesi ve belli hedefler doğrultusunda gruplandırılması
a. performans /zaman/maliyet
b. sistem/alt sistemler
c. kritiklik
d. benzer sistemlerle tutarlılık
5) Uygun risk azaltma seçeneğinin belirlenmesi
a. riskten kaçınma
b. riski üstlenme
c. riski paylaşma
d. riskin kontrolü
6) Uygun risk azaltma seçeneğinin yürütülmesi
2.6. Risk Yönetim Süreci
Risk yönetim modeli işletmenin faaliyet gösterdiği sektöre, kuruluşun yönetim sistemine, tüm süreçlerine, hizmetlerinin Yapısına bağlı olmakla birlikte; araştırmalar iyi bir modelin Şekil 1'deki yapıyı içermesi gerektiğini göstermiştir. Bu yapı, Risk Yönetim Modeli olarak da kabul edilir. Bu modelde, risk yönetimi dört temel süreçten oluşur:
· Risk planlama
· Risk değerlendirme
· Risk azaltma
· Risk izleme
Risk yönetim süreci, risk yönetim planının hazırlanması ile başlar, risklerin belirlenmesi, analizi, önceliklendirilmesi, azaltılması ve izlenmesi süreçleri ile devam eder. Temel risk yönetim faaliyetleri şunlardır:
· Kritik gereklerin belirlenmesi
· Kritik gereklerde oluşabilecek risklerin belirlenmesi
· Risklerin oluşma olasılığının ve maliyet, çizelge, performans üzerine etkisinin değerlendirilerek nicellenmesi
· Risklerin öncelik sırasına konulması
· Risklerin kabul edilebilir bir düzeye indirgenmesi
· Risk azaltma ve yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin izlenmesi
Risk planlama sürecinin çıktısı olarak dokümante edilecek planlar, en şiddetli risklere öncelik verilerek, riskli durumları kabul edilebilir bir düzeye indirgeyerek faaliyetleri içermelidir. Planlarda risk azaltma hedefleri verilir. Risklerin, risk yönetim faaliyetleri yürütülmesine karşın problem olarak ortaya çıkma olasılığına karşı önlem planları geliştirilir.
Risk izleme sürecinde risk verileri toplanır, risk azaltma ve yönetim faaliyetlerinin etkinliği değerlendirilir, belirlenmiş zamanlarda risk durum raporları hazırlanır. Her risk için durum raporu değerlendirilerek, yürütülen risk azaltma faaliyetinin etkinliği değerlendirilir. Bu değerlendirme sonucunda aşağıdaki kararlardan biri verilmelidir;
· Yeniden planlama
· Riski kapatma
· Risk önlem planının devreye alınması
· Yürürlükteki planın uygulanması ve izlenmesi
2.6.1 Risk Planlama Süreci
Risk planlama, yinelenen bir süreçtir ve programla ilgili riskleri değerlendiren, azaltan,izleyen, dokümante eden süreç ve faaliyetlerin anlatımını ve zamanlamasını içerir.
Risk planlamanın amacı, riski ortadan kaldırmak ya da en aza indirgemektir. Risk yönetiminin planlanması aşağıdaki hedeflere yönelik olarak yapılır:
· Riski zararsız hale getirmek ya da en aza indirgemek,
· Alternatif çözümler geliştirmek,
· Kaçınılamayan riskler için ek maliyet ve zaman rezervi ayırmak.
Risk planlama süreci, üç tür planlama sürecini içerir. Birincisi, projenin başlangıcında hazırlanan, risk yönetim stratejisini ve risk yönetiminin nasıl uygulanacağını anlatan risk yönetim faaliyetlerinin planlanması sürecidir. Bu sürecin çıktısı, "Risk Yönetim Planı "dır. İkincisi, belirlenen ve analiz edilen risklerin, oluşma olasılığını ve sonuca etkisini en aza indirgemek amacıyla yürütülecek önleyici faaliyetlerin planlanmasıdır. Bu sürecin çıktıları, "Risk Azaltma Planlıları”dır. Üçüncü planlama süreci, risklerin, problem haline dönüşmesi durumunda, yürütülecek faaliyetlerin öngörülmesi ve planlanmasını hedefleyen önlemlerin planlanmasıdır, bu süreç sonucunda "Önlem Planları (Contingency Plan)" hazırlanır. Bu planların her birinin, ayrı ayrı planlar olması, her zaman gerekli değildir. Programın yapısına, karmaşıklığına, risk durumuna göre, bu planların nasıl hazırlanacağına, proje yönetimi tarafından karar verilir.
Risk planlama sürecinde şunlar yapılır:
· Risk yönetim stratejisinin geliştirilmesi ve dokümante edilmesi,
· Risk yönetimini yürütmekte kullanılacak yöntemlerin, tekniklerin belirlenmesi,
· Risk yönetiminde kullanılacak kaynakların planlanması.
·
2.6.2 Risk Değerlendirme
Program hedeflerine ulaşılmasını olumsuz yönde etkileyecek riskli durumlar belirlenerek, riskin büyüklüğü öngörülür ve hesaplanır. Risk değerlendirme, risklerin olasılık ve sonuç kavramlarıyla belirlendiği ve analizeedildiği (nicellendiği, derecelendirildiği önceliklendirildiği) risklerin tanımlanması aşamasıdır. Bu aşama, risk yönetiminin en zor ve en zaman alan aşamasıdır. Risk değerlendirme Şekil-2'de, şematik olarak gösterilen iki süreçten oluşur:
· Risk belirleme
· Risk analizi
Risk Değerlendirme Süreci

Risk Belirleme Süreci

Risk Analiz Süreci
Şekil 2. Risk Değerlendirme Süreci
2.6.1.1 Risk Belirleme
Risk yönetim sisteminin ilk adımı, risklerin belirlenmesidir. Bu sürecin çıktısı projenin başarısını olumsuz yönde etkileyebilecek olası riskleri gösteren bir listedir. Risk belirleme süreci, programın her fazında, program yaşam çevrimi boyunca yürütülmelidir. Her aşamada, yeni riskler varsa, belirlenerek risk listesine eklenir. Risk olma özelliğini kaybeden riskler, risk listesinden çıkarılır. Risk listesi, yaşayan ve konfıgürasyon kontrol altında bir doküman olmalıdır.
Risk belirleme sürecinde, öncelikle riskin farkına varılması ve algılanması gerekir. Saptanan risklerin temel nedenlerinin ya da kaynağının belirlenmesi, risk kararlarının ve risk azaltma sürecinin en önemli girdilerini oluşturacaktır. Riske neden olan tehdit listesi incelenir. Neden - etki analizi yapılır. Risklerin belirlenmesinde, zaman çoğu subjektiflik payı yüksek olabilir. Başarılı bir risk belirleme bilgi, deneyim ve sezginin bileşiminin yaratılmasını gerektirir. Riskleri belirlemek için tekniklerden yararlanmak, subjektiflik payını azaltabilecektir.
2.6.1.2 Risk Analizi
Risk analiz sürecinde, her risk, aşağıdaki faktörlerle analiz edilir:
· Olasılık: Riskin oluşma olasılığı
· Etkisi: Risk probleme dönüştüğünde oluşturacağı kayıp
· Zaman çerçevesi: Riskin oluşabileceği zaman aralığı (yakın gelecekte oluşabilecek bir risk, uzak gelecekte oluşacak riskten daha öncelikli olabilecektir.)
Belirlenen risklerin oluşma olasılığı ve etkisi nicelenmeleridir /derecelendirilmelidir. Risklerin etkisi, düşük, orta ve yüksek olarak derecelendirilebilir. Olasılık ve etki değerleri düşük. orta ve yüksek olarak ifade edilmişse. risk değeri de aynı şekilde ifade edilir. Daha sonra, bu risk değerleri öncelik sırasına konulur. Risk listesi, risk analizi sonuçlarına dayanılarak önceliklendirilir. Kaynak kısıtları, çoğu zaman, tüm riskler için önlem almaya izin vermeyecektir. Bu nedenle. en öncelikli risklerin özellikle ele alınması ve en aza indirgeyecek önlemlerin planlanması gerekir. Önlem alınamayan riskler dokümante edilir ve gelecekteki durumlar için ya da başka projelerde kullanılmak üzere izlenir. Değişen koşullara göre, risklerin Önem derecesi de değişebilecektir, bu nedenle risk listesinde, risklerin önem derecesi güncellenmelidir.

TPS Nedir?

TPS NEDİR:
Daha önce de ifade edildiği gibi TPS nedir diye sorulduğunda genellikle alınan cevap (%95) TPS’nin bir kanban sistemi olduğu ya da bir çeşit üretim sistemi olduğudur. Yalnızca küçük bir kısmı asıl cevabı bilir. TPS bir israfları elemine etme sistemidir. Biraz daha ayrıntılı açıklayacak olursak; TPS %80 israfları ortadan kaldırma, %15 üretim sistemi, ve %5 Kanbandır.
1- TEMEL PRENSİPLER VE TERİMLER:
1.1 Fazla Üretim İsrafı:
İhtiyaçtan fazla veya zamanından önce üretimden oluşur.
1.2 Tam Zamanında Üretim:
Tüm proseslerin gerekli malzemelerin, gerekli miktarda ve tam ihtiyaç duyulduğu zamanda üretilmesidir.
1.3 İşçiyi Makineden Ayırma:
İnsan gücünü daha iyi ve etkin kullanabilmek için işçi ile makinenin ayrılması gerekir. Bu ayırmanın aşamaları şu şekildedir.
1- El işi: İşçi işi eliyle herhangi bir makine yardımı olmadan yapar.
2- Otomatik işleme ile manuel besleme: Yalnız işlemeyi makine yaparken, malzeme yerleştirme boşaltma gibi işleri işçi kendisi yapar.
3- Otomatik Besleme ve İşleme: İşçiler parçaları elleriyle yerleştirir ve çıkarırlar, işleme ve besleme otomatik olarak makine tarafından yapılır.
4- Yarı Otomatik: Yerleştirme ve boşaltma otomatik olarak yapılır. İşçinin yaptığı tek iş anormal durumları denetlemek ve düzeltmektir.
5- İlk Otomasyon: Hataları kontrol etme işi makine tarafından yapılır. İşçiler seyrek olarak düzeltir.
6- Otomasyon: Tam olarak otomatik işlem, sorunları bulma ve düzeltme.
1.4 Birden Fazla Makine Kullanımı ve Düşük Operasyon Oranları:
Düşük operasyon süreleri işçiyi makineden ayırmanın doğal sonucudur. Makine çalışırken işçi başka bir makinede başka bir operasyonu yapabilir. Toyotada düşük operasyon oranları; operatörlerin boş kalmasına tercih edilir. Birinci sebep, makinelerin aşınması ikinci sebep de genellikle işçinin saatlik maliyeti maliyet azaltma bakış açısından bakıldığında makinelerden yüksek olmasıdır. Örnek olarak bir 60.000$’lık bir makinenin 10 yıl sonunda tam olarak aşındığı kabul edilirse makinenin aylık maliyeti yaklaşık 500$’dır. İşçinin maliyeti ise ücret, prim ve diğer en direkt maliyetlerle bunun 3-5 katı fazla olabilmektedir. Toyotadaki bir işçinin birden fazla makine kullanması işçi başına üretkenliği %20-30 artırmıştır.
1.5 Ekipman Planlaması ve Düşük Operasyon Oranları:
Düşük operasyon oranları daha ucuz ve düşük miktarda ekipman ihtiyacını sağlar. Ekipman yatırımı TPS açısından bir çeşit ‘batık maliyettir’. Bu bakış açısına göre ekipman alınır alınmaz kullanılsa da kullanılmasa da eskir. Ekipman yatırımı, maliyetleri artırır. Yeni ekipman tüm ihtiyaçlar ve sebepler iyice etüt edildikten sonra yapılmalıdır. Bir alım gerçekleştiği zaman makinenin maliyeti batmıştır ve yönetim maliyeti düşük tutmak için deney organize etmelidir. Çok sayıda makine kullanımı ani talep yükselmelerinde geçici işçi alımlarıyla kapasitenin artırılmasını sağlar. İşçilerin makinelerden bağımsız çalışabildiği ve kullanımı kolaylaştırıldığı düşünülürse, geçici işçiler birkaç küçük eğitimden sonra özgürce çalışabilirler.
1.6 Apandisti Alın:
Toyota da makineler problemleri ortaya çıkarırlar ve kendilerini otomatik olarak kapatarak bir sinyalle operatörü uyarırlar. Ayrıca işçilerin de hattı durdurma yetkisi vardır. Hat durduğu zaman Andon (ışıklı levha) yanar ve hangi alanda problem olduğunu gösterir. Andon hattaki acil problemleri iletmek üzere kullanılan görsel bir kontrol aracıdır.
TPS bakış açısına göre bir problemi geçici olarak çözmek faydalı bir yaklaşım değildir. Bu çözümler apandisti ağrı kesicilerle tedavi etmeye benzer. Bu yöntem ağrıları azaltsa da bir süre sonra sorun tekrarlar. Toyotada hat tek bir sebeple durdurulur. “Problemin tekrarlamasını önlemek!!!”
2- ÜRETİM KONTROLÜNÜN ESASLARI:
2.1 Maliyetsizlik Prensibini Kabul Etmek:
Pek çok firma ürünlerinin satış fiyatını şu temel prensiple belirler:
Maliyet + Kar = Fiyat
Bu formülün kullanımı maliyet artışlarını artırır. Ve maliyet düşürme çalışmalarını engeller. Bunun yerine Toyota maliyetsizlik prensibini kullanır.
Fiyat – Maliyet = Kar
2.2 Kayıpların Elemine Edilmesi:
TPS için söylenen sözlerden birisi de kuru havludan bile su çıkarmada çok başarılı olmasıdır. Kaynaklar olabildiğince iyi kullanılmalı ve katma değer yaratmayan tüm faaliyetler elemine edilmelidir.
2.3 Muayene Geliştirilmesi:
Önleyici kontrol çerçevesinde geliştirilen esaslı gelişimler kontrolü tamamen ortadan kaldırır. Pako-yoke araçları hataları yok eder ve kontrolün adam saat olarak değerini azaltır.
2.4 Taşıma Geliştirilmesi:
Forklift kullanımıyla zaman ve emekten tasarruf mümkündür. Fabrika yerleşimindeki esaslı gelişmelerle taşımaya duyulan ihtiyaç da azalacaktır. Temel amaç da bu olmalıdır.
2.5 “Beş W ve Bir H” ve Beş Kez “Neden” Diye Sormak
Toyota bir sorunun temel nedenini bulmak için “Neden” sorusu cevap bulunana kadar tekrar tekrar sorulur. “Neden” sorusundan başka sorunu tam olarak anlayabilmek için şu sorular sorulmalıdır:
Who (Kim) : Üretimin öznesi
What ( Ne) : Üretilen nesne
When (Ne Zaman) : Zaman
Where (Nerede) : Yer
Why (Neden) : Hatanın aslı sebebini bulmak için
How (Nasıl) : Metotlar
3- TPS’NİN MEKANİKLERİ
A) PLANLAMA KONTROLÜ VE JIT
Proses; işleme, taşıma ve muayeneden oluşur. Fakat yalnızca işleme ürüne katma değer katar. Her ne kadar pek çok insan tam zamanında üretimi (JIT) TPS nin en önemli parçası olarak düşünse de JIT sadece stoksuz üretim yapmanın bir aracıdır. Planlama kontrolü ve yükleme kontrolü TPS nin iki önemli konseptidir. Planlama kontrolü ürünün doğru zamanda yapılmasını sağlar; yükleme kontrolü ise kapasite ve yükleme arasında kesin bir dengeyi gerçekleştirir.
1- Üretim Planlama ve Stoksuz Üretim
1.1 Sıfır Stok ve JIT
JIT, parçaların olması gerektiği yerde olması gerektiği zamanda ve tam olması gerektiği miktarda olmasını garantiye almaktır. Sıfır stokun anlamı ise Toyota da bitmiş araba stokunun sıfır olmasıdır. Bu dengeyi sağlamak için talep odaklı üretim ilkesi kabul edilmiştir. Her zaman için talep hızına eşit bir üretim çevrimi mümkün olmayacağı için “süpermarket” yaklaşımı planlamada ve üretimde uygulanmaktadır. (Süpermarketler bugünkü satışın yarınkine eşit olacağı varsayımı ile çalışırlar.).
Üretim Çevrimini Kısaltıcı Yedi Prensip:
1- Proses gecikmelerini azaltmak
2- Parti gecikmelerini azaltmak
3- Üretim zamanlarını kısaltmak
4- İş gücü görünümü, hat şekilli ve tam kontrol sistemleri
5- Operasyonların senkronizasyonu ve sapmaların elemine edilmesi
6- Takt time geliştirilmesi
7- Prosesler arasındaki ürün akışının sağlanması
B) DENGELEME SİSTEMİ
Yüklemeyi ve kapasiteyi dengelemek çok önemlidir. Yükleme, işin yapılması için gerekli miktardır. Kapasite ise makine ve işçinin işi tamamlama yeteneğidir. Toyota bu dengeyi tanımlamak için (leveling) dengeleme terimini kullanır.
Dengeleme Nedir?
Dengeleme TPS nin oturduğu temel sütunlardan biridir. Amacı her proseste bir sonraki prosesin ihtiyacı kadar üretilmesidir. Bu sistemde üretim prosesleri, gerektiği kadar, gerekli olduğu yerde ve tam gerektiği zamanda üretim yapılacak şekilde yapılandırılır. Böylece zamanlama ve miktar çok kritik bir hale gelir.
Bitmiş Ürün Stoklarının Azaltılması:
Bitmiş ürün stoklarını sıfırlayabilmek için üretimin talep oluşduktan sonra yapılabilecek hale gelmesi gereklidir. Üretimin bu esnekliğe kavuşabilmesi için aşağıdaki maddeler hayata geçirilmiş olmalıdır.
1- SMED sayesinde küçük parti üretim
2- Üretim Dengeleme, senkronizasyon, tek parça akışı
3- SMED i sipariş değişikliklerini hızlı karşılamak için kullanmak
Bu şekilde talep oluşduktan sonra üretime başlanabilir.
Parçalamış Üretim ve Karışık Üretim
Büyük partilerde üretim yapmanın sakıncalarını gidermek için parti hacmini düşürmek gereklidir. Örneğin günlük 600 birimlik kapasiteyle 300 birim A, 600 birim B, 900 birim C üretilmesi gereksin. İzlenecek üretim planı şu şekilde olmalıdır:
A Ürünü B Ürünü C Ürünü
İlk on gün 100 200 300
İkinci on gün 100 200 300
Üçüncü on gün 100 200 300
Bu sisteme parçalanmış üretim denir. Günlük üretim planında 10 birim A üretilir daha sonra 20 birim B ve en son da 30 birim C üretilir. Her ne kadar bu sistemde parti hacmi daraltılmış olsa da yine de beklemelerin önüne tam anlamıyla geçilemez. Bu sorunu yenmek için karışık üretim yapılır. Hatta bir A bir B ürünü üretilir. Bu şekilde A,B,A,B şekline yapılan üretime ise karışık üretim denir.
9- KANBAN SİSTEMİNİN GELİŞİMİ
Kanban sistemi TPS nin potansiyelini maksimize etmek için kullanılan bir metottur. Ohno kitabında bunu şöyle açıklamaktadır:
“TPS nin iki sütunu JIT ve tek dokunuşta otonomasyondur. Sistemi yönetmek için kullanılan araçsa kanbandır.”
Kanban TPS prensiplerinin geliştirilmesine yardım eden bir tekniktir. Ohno bu kesin ayrımı şu şekilde yapmıştır. “Kanban basit olarak sadece tam zamanında üretimi gerçekleştirmektir.”. Yönetimin üç temel amacı içinde düşünüldüğünde (planlama, uygulamanın doğruluğunu garantiye almak, uygulamadaki hataları gerekirse düzeltmek) TPS bir planlama fonksiyonudur. Kanbansa bir garanti fonksiyonudur.
Kanban TPS’nin doğru işlemesini sağlayan bir çalışma yöntemidir. En çok kullanılan şekliyle dikdörtgen zarf içinde bir kağıt parçasıdır. Bu kağıt parçasında 3 tip bilgi vardır:
1- Sevkıyat Siparişi
2- Nakliye siparişi
3- Üretim siparişi
Kanbanın görevlerini yapabilmesi için uyulması gereken bazı kurallar vardır:
1- Bir proses ihtiyaç duyduğu parçaları bir önceki prosesten kanbanı yollayarak çeker.
2- Bir önceki süreç Kanbanda belirtilen miktarda parça üretir.
3- Parçalar Kanban olmadan üretilemez ve taşınamaz.
4- Ürünlere her zaman bir Kanban formu iliştirilir.
5- Hatalı ürünler bir sonraki sürece gönderilmez.
6- Hassasiyet arttığında Kanban sayısı azaltılır.
Kanban üretimin akış yönünün tersinde hareket ederek her prosesin önceki prosesten ihtiyaç duyduğu parçaları bildirip bunların temin edilmesini sağlayarak üretimi düzenler. Kanban sayısının sınırlı olması ve kanbansız üretim yapılamayacağı ilkesi sayesinde ihtiyaçtan fazla veya önce üretim yapılması engellenir.
10 Poka-Yoke ya da Otonomasyon
Poka-yoke Japonca’da hata yalıtımı anlamına gelir Bir diğer ifadesi otonomasyon olan poka-yokenin temel ilkesi hatayı üzerinden süre geçtikten sonra saptamak yerine, kaynağında ve anında saptayıp önleyerek hiç bir hatalı parçanın üretilmemesini sağlamaktır. Poka-yoke’nin uygulamaya geçirilmesi de son derece basittir. Tüm yapılan makinalar hatalı her hangi bir işlemi anında otomatik olarak saptayan ve bu durumda makinayı yine otomatik olarak durduran cihazlar yerleştirmektir. Makina durduktan sonra bir zil çalar, ya da bir ışık yanar. Böylece makinanın kendisi çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu noktada yapılan işçi ve mühendislerin birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamaları ve hemen gerekli düzeltmeleri yapmalarıdır. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi %100 önlendiği gibi, hata nedeni de ortadan kaldırılarak bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur.
Daha önce de belirttiğimiz gibi poka-yoke’nin tek işlevi 0 hata sağlamak da değildir. Poka-yoke, işçiyi makinaların çalışma süreleri içinde hata var mı yok mu diye kontrol etme zorunluluğundan kurtararak, işçiye birden fazla makinadan sorumlu olabilmesi için gerekli zamanı da kazandırır. Dolayısıytla U hatlarda üretkenliğin yüksek tutulması içinde poka-yoke şarttır.
Önemli bir nokta. Poka-yoke ya da otonomasyon son derece etkin bir sistem olmasına karşın ne yazık ki çoğu kez pahalı bir yatırım olarak algılanır, bu yüzden de bir çok firma poka-yoke’ye geçmekten çekinir. Oysa poka-yoke sanılanın aksine pahalı cihazlarla değil, elektronik gözler ve limit anahtarları gibi son derece basit donanımlarla gerçekleştirilen bir uygulamadır ve bu tür donanımlar mevcut her makinaya takılabilir. Hatta poka-yoke cihazları o kadar basittirler ki herhangi bir firma bile bu cihazları kendi bünyesinde tasarlayıp üretebilir. Poka-yoke’nin son derece basit ve bir o kadar da etkili olduğunu göstermek için çarpıcı bir örnek vermek gerekirse:
APP (American Productivity Press) Japon Yalın Üretim uzmanlarının kitaplarını İngilizce’ye çevirip sunan bir kuruluştur. Bu kuruluşun bir kardeş şirketi olan Productivity INC’nin Başkanı Mr. Norman Bodek, Poka-Yoke: Improving Quality by Preventing Defects adlı kitabının önsözünde aynen şöyle söylüyor:
Bizim Şirketimiz uluslararası ekonomik düzenin değişmesine yardımcı olmuş Japon tekniklerini Amerikan üreticilerine göstermek amacıyla, Japon firmalarına geziler düzenler. Bilmenizi istiyorum ki son on yılda ikiyüzü aşkın japon fabrikasına yaptığımız ziyaretler sırasında, hatayı önlemede kalite tabloları ve bir yığın basit poka-yoke cihazlarının kullanıldığını bizzat kendi gözlerimizle gördük. Burada söz konusu olan tek bir cihaz değildir, Japon kalite mucizesinin gerçekleşmesini sağlayan yüzlerce hatta binlerce”hata yalıtımı” cihazının birlikte kullanılmasıdır. Her biri o kdar da basittir ki kendiniz bile üretebilirsiniz. Böylece yüzlerce cihazın birlikteliğini görmenin insanı neredeyse ürküttüğünü söyleyebilirim.
Örneğin çamaşır makinası üreten tek bir hatta, her biri daha hata olmadan hattı durdurmak, ya da işçiye potansiyel bir problemi incelemesi için sinyal vermek üzere tasarlanmış üç yüzün üzerinde küçük cihaz gördük.
İşin %100’ünü kontrol etmek için yanyana dizilmiş bir sürü sensor gördük. Tek tek her bir operasyon kontrol ediliyordu. Bu kontrollerde çok kez, hataya yol açabilecek durumlar daha hata olmadan saptanabiliyordu ve bu cihazların bir çoğu bizzat işçilerin kendileri tarafından tasarlanmış ve işçilerin kendileri tarafından gereken yerlere yerleştirilmişlerdi.
Biliyoruz ki kendi gözlerinizle görmeden poka-yoke konusunda kuşku duymaya devam edeceksiniz. Onun için, biz bu kitabı sizlere yönetimlerin yanısıra hat işçilerine ve hat denetleyicilerine adıyoruz ve bu basit cihazların hatayı kesinlikle önleyebilecek güçte olduklarını kendi gözlerinizle görmeniz için, kitaptaki her şekli, örneği incelemenizi öneriyoruz.
Peki poka-yoke uygulamasının püf noktaları nelerdir? Yani, bir fabrika poka-yoke’yi kendi bünyesine nasıl alabilir ya da poka-yoke hangi durumlarda kullanılabilir? Hemen yanıtlamaya çalışalım.
Yalın Üretim’de poka-yoke yöntemlerine baktığımızda, başlıca üç başlık altında toplandıklarını görüyoruz.
1- Temas Yöntemi: Bu yöntem kısaca, makinalara yerleştirilen elektronik gözler ve limit anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve boyutları alıp almadığının, ya da işlem öncesi, makina içinde gereken pozisyonu alıp almadığının saptanmasıdır. Makinaların “otonomasyonu” ile anladığımız esas olarak budur.
2- Toplam işlem Yöntemi: Bu yöntem, herhangi bir işlemin tüm aşamalarının birbiri ardısıra gerektirği şekilde tamamlanmasını garanti etmesinde kullanılır. Örneğin, diyelim bir montaj işleminde monte edilecek tüm parçalar yanyana paletlerde durmaktadırlar. Bu paletlerin her birinin üzerine bir elektronik göz yerleştirilmiştir. Eğer işçi herhangi bir paletten gerekli parçayı almayı unutup da bir sonraki palete geçerse, bir önceki palet üzerindeki elektronik göz çalışmayacak, ve hemen işlemi durdurucu cihaz devreye girip uyarıcı zil çalacaktır. Aynı şekilde örneğin bir kaynak işleminde kaynakları sayan bir cihaz bulunabilir. Eğer gerekenden az sayıda kaynak yapılmışsa hemen zil çalacaktır.
3- Ek İşlem Yöntemi: İlk işlem yöntemi özellikle değişik ürünlerin çok küçük birimler halinde birbiri ardısıra imal edilmeleri durumunda olabilecek işçi hatalarının önlenmesinde kullanılır. Diyelim bir koltuk montaj hattında koltuklara metal parçalar monte edilecektir. Montaja gelecek her parça üzerinde bir kart iliştirilmiş durumdadır ve kartın belli bir yerinde de minik birer alüminyum levha bulunmaktadır. Koltuk geldiğinde işçi kartı koltuktan çıkarıp içinde algılayıcı bulunan bir kutuya sokar. Algılayıcı(sensor) kart içindeki alüminyum levhanın kart üzerindeki yerini saptar ve buna göre o koltuk için gerekli parçalar hangi kutuda duruyorsa o kutunun kapağı otomatik olarak açılır. Bu yönteme ek işlem yöntemi, denilmesinin sebebi ise işçinin ürünün bizzat üretilmesi için aslında gerekmeyen ek bir hareket yapmasıdır (kartı alıp kutuya sokması gibi).
Poka-yoke ya da otonamasyon bir kere kavram olarak yerleştikten sonra kullanımı neredeyse sonsuza kadar uzatılabilecek bir özelliğe sahiptir. Gerçekten de yalın üretimde otonomasyonun gerçek amacı sıfır hata sağlamak ve işçilere zaman kazandırmak ise de, otonomasyondan örneğin işçinin net aktif çalışma süresinin en etkin şekilde kullanılmasının sağlamada da yararlanılmaktadır. Örneğin birden fazla makinanın çalışmasından sorumlu olan bir işçinin makinalar arası hareketleri ve her hareketin süresi hesaplandıktan sonra, her iki makina arasına zaman ayarlı bir algılayıcı yerleştirilir. Buna göre işçi örneğin üçüncü makinaya önceden saptanan zamanda gelmezse algılayıcı sistem otomatikman kapanır ve bir zil çalar. Bu durumda yine işçi ve mühendisler işçi hareketlerini standartlaştırmak ve zaman kaybına neden olan hareketleri önlemek için ortak çalışmalar yaparlar.
Son bir nokta. Poka yoke ya da otonomasyon sayesinde elde edilebilir olan sıfır hata üretiminin sağladığı önemli bir avantaj da bu tür üretim gerçekleştiren yan sanayilerle çalışıldığında yan sanayiden gelen parçaların kalite kontrolden geçirilmeden direkt üretime alınabilmesi, böylece üretim hızının artmasıdır. Hemen somut bir örnek verelim. Mesala Japon Ishikawa Kogyo şirketi Toyota’ya üç değişik araba modeli için üç değişik tür yakıt tankı üretmektedir. Bu yakıt tankları, her biri onar tank alan kutulara yerleştirilmektedir. Her kutuda her üç tanktan da bulunmaktadır ama belli bir sıraya göre: Bu sıra Toyota son montaj hattındaki o günkü karışık yükleme sırasının aynısıdır. Öyleki birinci kutunun en üstünde montaj hattındaki ilk model için gereken tank, diyelim ikinci kutunun en altında da yirminci sırada monte edilecek model için gereken tank bulunmaktadır. Kutular Toyata’ya ulaştığında kalite kontrolden geçmeden direkt montaj hattına iletilirler, ve buradaki işçi birinci kutudan başlayarak yakıt tanklarını teker teker alıp arabalara monte eder.
Poka-Yoke gerçektende üretimde kalitenin en az milyonda bir kusur düzeyine çıkarılmasında “olmazsa olmaz” önemde kilit rolü oynayan bir tekniktir. Büyüsüne kapılmamak adeta olanaksızdır. Ne var ki, tüm bunlara karşın poka yoke yine de sınırları olan bir tekniktir. Amacı ulaşmada tek başına yeterli değildir. Dikkat edilirse, yukarıda şöyle bir açıklama yapmıştık: “(Poka-yoke ile hata durumunda üretim durdurulduğunda) yapılan, işçi ve mühendislerin birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamaları, ve yine hemen gerekli düzeltmeleri yapmalarıdır.” Bu ifadedeki kilit sözcükler “hatanın nedenini saptamaktır.” Çünkü poka-yoke her ne kadar hatayı olduğu anda hatta olmadan önce yakalayıp hiç bir hatanın gözden kaçmamasını sağlayabilecek güçte bir teknik ise de, hatayı nedenlerini keşfederek “çözme” ve bir daha yinelenmemesini sağlama gücünde bir teknik değildir. Yalın üretimde hatayı “çözme” görevi, işçi ve mühendislerin üzerine düşer ve bu işlevi yerine getirilirken bambaşka tekniklerden yararlanılır.

TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ

Toyota Motor Corporation yılda 4 milyonu aşan araç satışıyla bugün dünyanın en büyük otomobil üreticilerinden biridir. Ancak Toyota Motor Corporation bir otomobil devi olmasından çok, Japon modeli “Toyota Üretim Sisteminin” doğduğu geliştiği ve dünyaya yayıldığı şirket olarak ayrıcalık kazanmıştır.
1940’lı yıllarda Toyota Motor Company arkasında 1 yıllık bir geçmişi bulunan tamamen marjinal bir işletmeydi. Dev Amerikan şirketlerinin doldurduğu otomobil piyasasında sesi soluğu çıkmıyordu. Ürettiği otomobillerin toplamı, Ford’un Rourge’deki fabrikalarında tek bir günde ürettiği üretimin yarısı bile (Ford’un 7000 araçlık Üretimine karşı 2685) değildi. 1950 yılında Toyota’nın ürettiği toplam 11706 araç (çoğunluğu kamyonet) dahi General Motors’un 4 milyon, Ford’un 2 milyon araçlık üretiminin yanında hala çok küçük kalmaktaydı. Kiichiro Toyoda 1952 yılında öldüğünde Toyota henüz hedeflediği idealin çok uzağındaydı. Ancak Toyota Üretim Sistemi Toyota fabrikalarında tamamıyla kökleşmişti. Dünya ise henüz sistemle ilgili görünmüyordu. Gözlerin Japonya’ya çevrilmesi 1974’deki petrol kriziyle başladı. Ohno’nun ifadesiyle dünyanın Toyota’da olan bitene uyanması için petrol krizi gibi bir travma gerekiyordu.
Toyota Motor Company 1980’li yılların başında, piyasaya sürdüğü 3,5 milyon otomobille – Batı’daki en büyük rakiplerinden on kat az işçiyle- dünya üreticileri arasında bir anda ikinci sıraya yerleşti. Bu aynı zamanda Japon otomobil endüstrisinin Amerikan otomobil endüstrisini geçtiği tarihi andı ( 11 milyona karşı 8 milyon) ve bu başarıya en büyük katkıyı sağlayan şirket Toyota Motor Company idi.
Bu başarının temelinde pek çok etken yatmaktadır. Toyota geliştirdiği üretim sistemiyle stokları çok düşük düzeylere çekebilmiş, hata oranını rakiplerininkinden çok aşağılara indirebilmiştir (her yüz otomobilde Toyota’da 200-250, Fiat’ta 450-600, Ford’ta 400, Renault’da 400, Walkswagen’de 300). Toyota gelişimi sırasında başlangıçta 8 saati bulan kalıp değiştirme sürelerini 3 dakikaya indirebilmiştir. Toyota uyguladuğı farklı üretim modeli ile bir işçisinin üretkenliğini 1950’de yılda 2 den; 1960’da 14,8’e, 1970’de 19,4’e 1982 yılında ise 56’ya çıkartmayı başarmıştır. (Aynı dönemde Chrysler’de bir işçi yılda ortalama 16 otomobil üretebiliyordu. )
Toyota bugün kendi montaj zincirinden yılda ortalama 32 bin farklı modelde otomobil çıkarıyor. En küçük ayrıntılarda bile olsa bu otomobillerin hepsi farklı. Bir ayda birbirinin aynı yalnızca 11 model piyasaya sürülüyor. Müşterilerin herhangi bir Toyota satıcısına başvurarak tamamen kendi istekleri doğrultusunda tarifini verdiği ürünün fabrikadan çıkarak müşterinin eline ulaşması 12 günü geçmiyor. Yeni bir modelin projelendirilmesi Batılı endüstrilerde 4 yılı bulurken Toyota’da yaklaşık 2 yılı alıyor.
Bütün bunlar büyük ölçüde Taiichi Ohno’nun aklından ve felsefesinden çıkan bir dizi “üretici fikrin” sonucudur. Ohno özellikle üretim sisteminde karşılaşılan ve ürüne değer katmayan tüm faaliyetleri (muda) yok etmeye karşı giriştiği kararlı çalışma ve araştırmalarla bu başarının mimarı olmuştur.
Taiichi Ohno, Amerikan Modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmişti. Bu modelde az sayıda çeşitten çok miktarlarda üretilerek kar maksimizasyonuna ulaşılmaya çalışılıyordu. Üretimin yapısı çok hantaldı ve maliyetleri artırıcı çok sayıda muda içeriyordu. Fakat 1970’lerin ortalarına kadar ekonominin hızlı bir büyüme trendi yakalamış olması ve talebin yeterliliği nedeniyle firmalar maliyetlerini fazlasıyla kurtaracak fiyatlarla ürünlerini satabiliyorlardı. Ohno çok sayıda çeşitten az miktarlarda üretebilecek şekilde hem mudalardan arınmış yalınlıkta, hem de yavaş büyüyen bir ekonomideki düşük talepleri karşılayabilecek esneklikte bir üretim sistemi geliştirmiştir.
Toyota Üretim Sistemi bugün tüm dünyada başarısı kanıtlanmış bir sistemdir. Sistemin Japonya dışında kültürlerdeki uygulamaları da ilgiyle takip edilmekte ve bu konuyla ilgili sayısız akademik çalışma yapılmaktadır. Biz bu ödevle poka-yoke ve otonomasyon(jidoka) konularını işleyecek olsak da bu iki kavramının Toyota üretim sisteminden ayrı değerlendirilemeyeceğini düşündüğümüzden Toyota üretim sisteminin temel kavram ve felsefesini de özetle yazmak gereğini görüyoruz.

Hata Kavramı

Hata türleri ve etkileri analizi (HTEA), riskleri tahmin ederek hataları önlemeye yönelik güçlü bir analiz tekniğidir. HTEA ; sistem, tasarım, süreç veya serviste oluşabilecek hataların değerlendirmesini yapan ve bu tür hataların değerlerinin sürekli azaltılmasını hedefleyen özel bir metodolojidir.
HTEA bir ürün yada süreçte bilinen veya olası hataların, önceki deneyimler yada teknoloji ile belirlenmesi ve bunların engellenmesi için yapılan planlamadan oluşan analitik bir tekniktir.
HTEA, hataların etkisini ve bunları önlemenin adımlarını saptamaya yarayan sistematik bir yaklaşımdır. HTEA güvenilirlik mühendisliğinin bir parçası olarak ürün ve süreç hatalarını analiz eder.
HTEA, tasarım, süreç, sistem ve hizmet ile ilgili bilinen veya olası hataları, yanlışları ve problemleri müşteriye ulaşmadan belirlemeyi, tanımlamayı ve ortadan kaldırmayı amaçlayan mühendislik tekniğidir.
Hata; tatmin etmeyen performans,
Tür; hatanın kendini belli etme şekli, hatanın tezahürü, hatanın şekli,
Etki; nedenin sonucu,
Analiz; bir maddenin veya konunun nelerden oluştuğunun anlaşılması için yapılan işlemler şeklinde tanımlanabilir.
Hata türü; bir elemanın fonksiyonunu yerine getirememesi durumudur.
Hata etkisi; bir hata oluştuğunda sistemi ya da müşteriyi nasıl etkileyeceğidir.
Hata sebebi; hatanın oluşmasını sağlayan olumsuz durumdur.
Yöntem ise her bir ürün, parça veya işlem için olası tüm hata türlerini, son kullanıcıya olan etkilerini ve bu hata türlerine sebep oluşturan nedenlerin değerlendirilmesidir.
Hata istenmeyen bir özellik, kusur olarak bilindiğinden üründe, sistemde süreç ya da serviste ortaya çıkabilecek bir hatanın maliyeti hem iç üretim maliyetlerinde hem de tüketici tatminsizliği olarak satış performansına yansır.
HTEA sistematik bir yaklaşımdır, çünkü,
· Tüm ürün bileşenleri göz önüne alınır,
· Her bileşen için bütün hata türleri teşhis edilmelidir,
· Analizin tüm adımları kaydedilir.
HTEA yönteminin uygulanabilmesi için aşağıda belirtilen 4 adet ön şart herkes tarafından anlaşılmalı ve takip edilmelidir:
· Öncelikle müşteri belirlenmelidir.
· İncelenen fonksiyon ve amaç herkes tarafından bilinmelidir.
· Problemlerin önceliği belirlenmelidir.
· Düzeltici faaliyetlerde devamlı iyileşme sağlanmalıdır.
Başarılı bir HTEA uygulaması:
· Her hatanın sebeplerini ve etkilerini belirler.
· Potansiyel hataları tanımlar.
· Olasılık, şiddet ve saptanabilirliğe bağlı olarak hataların önceliğini ortaya çıkarır.
· Problemlerin takibini ve düzeltici faaliyetlerin uygulanmasını sağlar
Elde edilen sonuçlar iyileştirme programlarına dönüştürülebiliyorsa HTEA uygulaması başarılıdır denilebilir. Tüm organizasyon tarafından devamlı iyileşme konusu benimsenmezse dinamik bir HTEA programından bahsedilemez.Genellikle HTEA çalışmaları iki ayı geçmemeli ve konu küçük kapsamlar halinde ele alınmalıdır.
HTEA sürecine baktığımızda sistem şu şekilde ilerlemektedir:
HTEA çalışmaları, ürün tüketicinin eline geçmeden dizayn faaliyetlerinin son aşamalarında ve ürün prosesi esnasında kağıt üzerinde ve ya bilgisayar destekli olarak gerçekleştirilir. Bu çalışmada proses ve tasarım aşamaları adım adım incelenelerek ortaya çıkabilecek hatalar belirlenir. Daha sonraki adımlarda hataların ortaya çıkması durumunda, çıkabilecek hatanın potansiyel hata kaynakları belirlenir. Burada hataların ortaya çıkma olasılığı, hatanın müşteri gözündeki anlamı hataların yakalanabilme olasılığı faktörleri değerlendirilerek risk öncelik sayısı belirlenir.Alınması gereken önlemler HTEA formlarına aktarılır ve analiz edilir. HTEA yalın bir sisteme uygulandığında çok etkili olmaktadır. Karmaşık sistemlerde potansiyel hataların çok sayıda ve birbirine girmiş olması, sebeplerin tespit edilebilirliğinin ekonomik olmaması HTEA uygulamalarını güçleştirmektedir.
HTEA metodunun, özellikle uygulanması gereken durumlar;
· Yeni bir ürün geliştirilirken,
· Mevcut ürün veya parçalarda revizyon yapılması düşünülürken,
· Ürün ya da sistem değişikliklerinde,
· Sistemde özel güvenlik isteyen veya problemli olan parçalar varken,· Mevcut parça ve ürünlerin yeni sistemde kullanılması gerekirken

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

Bir modele duyulan gereksinim
Sektörü, büyüklüğü, yapısı ve olgunluk düzeyi ne olursa olsun bir kuruluş, başarılı olmak için düzgün bir yönetim sistemi kurmalıdır. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araç niteliği taşır; kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder. EFQM Avrupa’da veya Avrupa dışında denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir. Böylelikle, modelin dinamik olması, yönetim konusundaki güncel görüşleri yansıtması sağlanmış olur.
EFQM Mükemmellik Modeli’ne Genel Bir Bakış
EFQM Mükemmellik Modeli dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden beşi ‘’Girdi’’ kriterlerini, dördü ise ‘’Sonuç’’ kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir.Sonuçlar girdilerden kaynaklanır.
Performansla ilgili tüm boyutlarda sürdürülebilir mükemmelliği gerçekleştirmek üzere pek çok yaklaşımın olabileceği gerçeği üzerine kurulmuş olan model aşağıdaki ifadeye dayanır:
Performansa, müşterilere, çalışanlara ve topluma yansıyan mükemmel sonuçlar, politika ve stratejinin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabilir.
Özdeğerlendirme Nedir?
Bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM Mükemmellik Modelini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirme faaliyetidir.
Özdeğerlendirmenin Yararları
· Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar belirlenir
· Gelişmelerin düzenli ölçülmesi için somut verilere dayalı bir sistemdir
· Çalışanları Mükemmelliğin Temel Kavramları konusunda eğitir
· Kuruluşu hem kurum hem de iş birimi düzeyinde değerlendirir
· İyi uygulamaların ortaya çıkmasını sağlar
· Avrupa genelinde kabul görmüş kriterlerin kullanılması ile benzer veya farklı nitelikteki başka kuruluşlar ile karşılaştırılma yapılmasını sağlar
· İş planı ve stratejilerin oluşturulmasını iyileştirir
· Kuruluşu Ulusal ve/veya Avrupa Kalite Ödülü başvurusuna hazırlar.
RADAR Mantığı
Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır.
RADAR dört boyuttan oluşur:
Sonuçlar -Results
Yaklaşım -Approach
Yayılım -Deployment
Değerlendirme -Assessment
Gözden Geçirme -Review
Bu mantık bir kuruluşun aşağıdakileri yapması gerektiğini belirtir:
· Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak.bu sonuçlar kuruluşun hem finansal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır.
· Hem mevcut durumda hem de gelecekte hedeflediği sonuçlara erişebilmesi için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamak ve bu yaklaşımları geliştirmek.
· Yaklaşımların, tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere sistematik bir biçimde yayılımını gerçekleştirmek.
· Elde edilen sonuçların izlenmesi ve analizi için, sürekli öğrenme faaliyetine dayanarak, uygulanan yaklaşımları değerlendirme ve gözden geçirme.Bu temelden hareketle gereken yerlerde iyileştirme çalışmalarını belirlemek, önceliklendirmek, planlamak ve uygulamak.
· Modelin kuruluşlarda uygulanması sırasında, örneğin özdeğerlendirme amacıyla, RADAR Puanlama Matrisinin Yaklaşım, Yayılım, Değerlendirme ve Gözden geçirme boyutları her ‘’Girdi’’ alt kriteri ile ve ‘’Sonuçlar’’ boyutu da ‘’Sonuç’’ alt kriterleri ile ilişkilendirilmelidir.
RADAR Mantığının Uygulanması
RADAR mantığını oluşturan boyutlar aşağıda açıklanmıştır:
Sonuçlar
Sonuçlar boyutu kuruluşun neler elde ettiğini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta sonuçlar olumlu eğilimleri ve/veya sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli, hedefler uygun ve erişilebilir olmalı, başka kuruluşlar ile karşılaştırıldığında performans yüksek olmalı ve tüm bu sonuçlar yaklaşımdan kaynaklanmalıdır. Bunlara ek olarak sonuçlar ilgili alan ve faaliyetleri kapsamalıdır.
Yaklaşım
Yaklaşım, kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir.
Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın sağlam temelli olması; yani anlaşılır bir temele dayanması, iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlere sahip, net bir biçimde paydaşların gereksinimlerine odaklanmış ve bütünleşmiş olması, bir yandan kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlarken, diğer yandan da uygun olduğu ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş olması beklenir.
Yayılım
Yayılım bir kuruluşun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir biçimde uygulanması beklenir.
Değerlendirme ve Gözden Geçirme
Bu boyut, bir kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını değerlendirmek ve
gözden geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmeliğe erişmiş bir kuruluşta, yaklaşım ve yaklaşımın yayılımının düzenli olarak ölçülmesi, öğrenme faaliyetlerinin yapılması ve bu iki faaliyet sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme çalışmalarının belirlenmesi, bu konudaki önceliklerin saptanması, iyileştirmenin planlanması ve uygulama amacıyla kullanılması beklenir.
Mükemmellik Modeli Kriterleri
1. KRİTER - LİDERLİK
Tanım
Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.
Alt kriterler
Liderlik kriteri kapsamında aşağıdaki beş kriter gözönünde bulundurulmalıdır:
1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.
1b Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar.
1c Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri yürütürler.
1d Liderler, Mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile sağlamlaştırırlar.
1e Liderler kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük ederler.
(Başvuruda 1a-1e alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.)
2. KRİTER -POLİTİKA VE STRATEJİ
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.
Alt kriterler
Politika ve Strateji kriteri kapsamında aşağıdaki dört alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:
2a Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini temel alır.
2b Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır.
2c Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir.
2d Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla yayılımı gerçekleştirilir.
(Başvuruda 2a-2d alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.)
3. KRİTER - ÇALIŞANLAR
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.
Alt kriterler
Çalışanlar kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:
3a İnsan kaynakları planlanır, yönetilir ve iyileştirilir.
3b Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri belirlenir, geliştirilir ve sürdürülür.
3c Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi sağlanır.
3d Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog söz konusudur.
3e Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.
(Başvuruda 3a-3e alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.)
4. KRİTER - İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.
Alt kriter
İşbirlikleri ve Kaynaklar kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:
4a Kuruluş dışı işbirlikleri yönetilir.
4b Finansal kaynaklar yönetilir.
4c Binalar, donanım ve malzemeler yönetilir.
4d Teknoloji yönetilir.
4e Bilgi ve bilgi birikimi yönetilir.
(Başvuruda 4a-4e alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.)
5. KRİTER - SÜREÇLER
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.
Alt kriterler
Süreçler kriteri kapsamında aşağıdaki beş alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:
5a Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir.
5b Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak iyileştirilir.
5c Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak tasarlanır ve geliştirilir.
5d Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve servisi sağlanır.
5e Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir.
(Başvuruda 5a-5e alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.)
6. KRİTER - MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Müşterilerle İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır:
6a Algılama Ölçümleri
6b Performans Göstergeleri
(Başvuruda 6a ve 6b alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. 6a alt kriteri puanın %75’ini, 6b alt kriteri ise %25’ini oluşturacaktır.
7. KRİTER - ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR
Tanım
Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Çalışanlarla İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır:
7a Algılama Ölçümleri
7b Performans Göstergeleri
(Başvuruda 7a ve 7b alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. 7a alt kriteri puanın %75’ini, 7b alt kriteri ise %25’ini oluşturacaktır.)
8. KRİTER - TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Toplumla İlgili Sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:
8a Algılama Ölçümleri
8b Performans Göstergeleri
( Başvuruda 8a ve 8b alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. 8a alt kriteri puanın %25’ini, 8b alt kriteri ise %75’ini oluşturacaktır.)
9. KRİTER - TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI
Tanım
Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
Alt kriterler
Temel Performans Sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter gözönünde bulundurulmalıdır:
Kuruluşun amaç ve hedeflerine bağlı olarak, Temel Performans Çıktıları (9a) kapsamında verilmiş olan bazı ölçümler Temel Performans Göstergeleri (9b) kapsamında değerlendirilebilir ya da tersi bir durum söz konusu olabilir.
9a Temel Performans Çıktıları
9b Temel Performans Göstergeleri
( Başvuruda 9a-9b alt kriterlerinin kapsandığına dikkat edilmelidir. Bu kriterde her alt kriterin ağırlığı birbirine eşittir.)